Propuestas para gestionar el talento sénior – Parte 1

 Propuestas para gestionar el talento sénior: Trabajar en voz alta en la madurez profesional.

Nos hacemos mayores, pero no cambiamos.

Nos volvemos más refinados, pero en el fondo seguimos siendo como cuando éramos pequeños, criaturas que esperan ansiosamente que les cuenten otra historia, y la siguiente, y otra más.  Paul Auster

Por  LAURA ROSILLO in lrosilloc.blogspot.com.br/

Casi a diario aparece en los medios de comunicación y en las redes sociales una referencia a la auténtica revolución demográfica que estamos viviendo en España y que supone que en el 2018 seamos el doble los mayores de 50 años que los menores de 18.

Sin embargo, a pesar de esa continua presencia mediática, ni los gobiernos, ni las empresas, ni las organizaciones de ningún tipo están reaccionando ante el envejecimiento de la población activa, ni son conscientes de la práctica imposibilidad de un relevo generacional tal como se venía produciendo en el siglo XX, de forma que cada 15 años se renovaba un tercio de la plantilla de una empresa y que, con el continuo descenso de la natalidad, se ha vuelto una quimera.

Artículos, informes, entradas en blogs… nos hablan continuamente de las generaciones más jóvenes (Millenials, Y, Z…) o del segmento que ha entrado en la senectud (+75?), principalmente por la alarma que despierta la dependencia tanto física como mental y de las dificultades para mantener el actual sistema de pensiones de jubilación.

Pero encontramos poquísimas referencias a la generación más numerosa que configura la nueva mayoría, la generación del “Baby Boom” que está inaugurando (e inventando) una nueva etapa vital en la que los cincuenta no son la antesala de la jubilación sino una nueva madurez en la que se aúnan experiencia y salud, en la que retomar viejos sueños, antiguos proyectos siempre pospuestos por la urgencia de sobrevivir y de cumplir con el mandato social que nos inclina, en la primera etapa de la vida adulta, a trabajar para construir una familia.

Sin embargo, herederos de la exaltación de la juventud que caracterizó al último tercio del siglo XX, estamos rodeados de prejuicios edadistas, que han desembocado en un desprecio generalizado de la experiencia como riqueza constitutiva del capital humano de las organizaciones.
Se contrapone a la energía y la “frescura” juvenil, aunque oculta una precarización creciente del empleo, que se instala en la lógica de asociar experiencia a quedarse obsoleto y a creer que si no tienes experiencia eres barato, mientras que, si tienes experiencia, no te contrato porque eres caro. Y a pesar de lo que digan las leyes que prohíben la discriminación por edad, en cualquier proceso de reclutamiento y selección de profesionales se sobreentiende que un candidato de más de 45 años no tiene prácticamente ninguna posibilidad de acceder al puesto que se oferta.

Siguiendo con el edadismo a la generación del “Baby Boom” se le llama a menudo la “generación tapón“. Los que así lo hacen, consideran que los trabajadores sénior, los Golden Workers, son los “culpables” de que trabajadores más inexpertos no puedan desarrollar su carrera profesional. Se acusa a los babyboomers de estar en forma y seguir aportando su esfuerzo y su talento a las organizaciones.
Longevidad y buena salud no son grandes logros de la humanidad, sino, en realidad, maldiciones, cuando lo natural sería dar paso a las nuevas generaciones sea cual sea nuestro estado y nuestra aportación. De ahí la lamentable tendencia a prejubilar cada vez a edades más tempranas, que, aparte de proporcionar beneficios económicos a la empresa, porque permite o bien la extinción de un lugar de trabajo o la contratación precaria de jóvenes inexpertos, en lugar de los “carísimos” trabajadores sénior con mucha experiencia, incide en la creación de una falsa clase pasiva que con frecuencia cae en la depresión y el deterioro

La gestión de la diversidad tiene también que ver con poner en juego y hacer trabajar conjuntamente al talento “experto” con el talento “emergente” y una plantilla compuesta exclusivamente por jóvenes inexpertos o por veteranos resabiados, tendrá siempre una corta visión de la realidad y de cómo abordar los problemas que atañen a la organización.

No quiero eludir que muchos profesionales sénior con gran experiencia tienden a mantener hábitos, prejuicios, valoraciones que cierran sus mentes a nuevas ideas y formas alternativas de pensar y se aferran a viejas estructuras que funcionaron muy bien en su día. Esto es consecuencia de la llamada “inteligencia cristalizada” basada en hechos y experiencia previos, que aumenta a medida que pasan los años pero que no anula, sino que puede convivir sin problemas con la inteligencia fluida, que implica ser capaz de pensar y razonar de manera abstracta y resolver problemas.  
Los prejuicios sobre la edad hacen pensar que fluida y cristalizada son excluyentes y que los profesionales de edad no pueden resolver nuevos problemas cuando seguramente la combinación de ambas inteligencias dotará de mayores recursos a los profesionales sénior para enfrentarse a cualquier circunstancia.

Y así la manera de romper esa rigidez que ciertamente afecta a muchos sénior es justamente acudir al entrenamiento de la sensibilidad, el pensamiento crítico y la metacognición. Muchos profesionales expertos conocen bien su profesión, su sector, su entorno laboral, pero desconocen su particular manera de aprender  y su talento (aquello para lo que están especialmente dotados) que confunden con su profesión.

En tiempos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) la capacidad de aprendizaje (learnability) se convierte en una de las competencias clave para adaptarse continuamente a este mundo cambiante y el aprendizaje es un proceso por el cual se crea conocimiento a través de la transformación de la experiencia (Kolb).

Kolb & Boyatzis explican que puede desarrollarse una determinada competencia apelando a tres premisas:

  • Para probar la propia valía.
  • Como sistema de automejora y expansión buscando nuevas situaciones y posiciones.
  • Para buscar significado y sentido de la vida.

Cualquiera de las tres situaciones coloca al adulto maduro frente a un reto, fuera de entorno conocido, para provocar la transformación deseada, mientras que se le suele confinar en tareas repetitivas que domina desde hace tiempo y que provocan frustración y desaliento, es el “más de lo mismo” heredero de “un empleo para toda la vida”,  de un trabajo compartimentado en silos aislados, en un entorno estable en el que cada día es idéntico al siguiente.

Se trata de “la pescadilla que se muerde la cola”: el adulto maduro se desmotiva y pierde la ilusión y el compromiso con la organización, la organización lo retira de trabajos que presupongan entrega y compromiso… y así se entra en el bucle de la obsolescencia y el envejecimiento laboral.

Siguen además vigentes los viejos modelos de “formación” del siglo XX centrados en distribuir y almacenar conocimiento que se quedará obsoleto en poco tiempo, en lugar de desarrollar métodos para adquirir nuevo conocimiento.

No todos aprendemos igual pero los métodos personalizados de aprendizaje (PLE Entornos Personales de Aprendizaje) están muy lejos de estar incorporados en las organizaciones, que siguen aferradas a los viejos catálogos de formación de “café para todos”, especialmente pensados para profesionales que llevan poco tiempo en la organización y que, en muchos casos, excluyen o provocan la autoexclusión de los empleados veteranos.

O se piensa en antiguas y muy eficaces metodologías como el mentoring que fueron pensadas para relaciones en las que la pirámide demográfica era muy amplia en su base y en la que los “senadores” tenían prestigio y poder. El consejo de ancianos, formado por expertos adultos maduros cuya opinión y juicio eran respetados y relevantes.

Pero ante una expectativa de vida de más de 80 años la frontera de dónde empieza la “senectud” se ha retrasado considerablemente y un adulto de cincuenta años es considerado una persona en su madurez pero en ningún caso como “viejo” y tampoco “senador”, mientras que entramos en la evidente paradoja de que a los profesionales sénior se les retira del mercado  laboral cada vez antes, y de que se considera a los “ancianos” retirados de toda la vida pública y activa, excepto quizás de la política que la verdad ocupa a muy pocos.

El mentoring siempre ha sido bidireccional porque es una relación entre dos. Pero ha cambiado nuestra manera de aprender. La tecnología necesaria para desarrollar nuestro trabajo, sea el que sea, ya no se transmite de senior a junior, de veteranos a novatos, de maestros a alumnos. La “auctoritas” que daba la edad ya no se presupone, hay que ganársela y demostrar ese afán de continuo aprendizaje. El conocimiento se transmite la mayor parte de las veces entre iguales, entre colegas sea cual sea su edad y su experiencia y la era de Internet nos ha traído el reposar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y desarrollo en nosotros mismos; la “potestas” reside en cada uno de nosotros y nos hace dueños de nuestro destino.

El veterano/experto ya no posee la totalidad del conocimiento explícito sobre su mundo profesional, el conocimiento necesario para permanecer actualizado y empleable cambia  día a día de forma vertiginosa y nos obliga a un permanente esfuerzo de aprendizaje continuo, hasta el punto que “aprender es el trabajo” como dice Harold Jarche. El profesional sénior posee el conocimiento tácito, el que no puede recogerse en informes, artículos, ni libros, el que proporciona la experiencia.

Continua na Parte 2 …

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