Propuestas para gestionar el talento sénior – Parte 2

  … Continuação da Parte 1

Conocimiento tácito

El conocimiento tácito tiene que ver con “maneras de hacer”, con los valores y cultura de la empresa, con los tabúes y buenas prácticas, con las relaciones no descritas en el organigrama…, con todo lo que no puede reducirse a un algoritmo de Google.

El conocimiento tácito es la materia principal de los procesos de mentoring en los que el veterano transmite de forma narrativa (storytelling) lo observado y vivido en la organización. Procesos de  mentoring que casualmente son una de las pocas medidas que se han puesto en marcha en algunas (pocas) empresas para abordar la “Gestión de la Edad” (Age Management), y que como tantos otros procesos y metodologías, ya no pueden funcionar como lo hacían tradicionalmente:

Un mentor sénior, con más de 10 años de antigüedad en la empresa, se hace cargo de la integración de un nuevo empleado en la organización, transmitiéndole la cultura, valores y contactos que distinguen a esa empresa de cualquier otra. El mentor a su vez estará en contacto con las nuevas ideas y formas de hacer del novato que, indefectiblemente, es mucho más joven que el mentor.

Si ya no aprendemos como antes, si la incorporación de nuevos empleados a la mayoría de organizaciones es escasa, si en muchas ocasiones el recién incorporado aporta nueva tecnología a los procesos de trabajo, si finalmente la carrera profesional de los empleados sénior será mucho más larga que la de generaciones precedentes…, será imprescindible revisar tanto los sistemas de aprendizaje y mentoría, como el diseño de las carreras profesionales de todos los empleados, a la vista seguramente de la sustitución de puestos de trabajo fijos y estables para toda la vida, por la participación en proyectos de corta duración que exigirán una alta capacidad de adaptación a nuevos entornos y sistemas de aprendizaje ágiles y continuados.

Los programas que aborden la “Gestión de la Edad” no deben centrarse en las diferencias generacionales, que tan de moda se ha puesto entre los especialistas en RRHH, sino en las diferentes experiencias de los profesionales. Deberían considerar a cada profesional como único y la diversidad entre los empleados y colaboradores como una riqueza a gestionar.

La gestión de la edad se centra en hacer emerger el conocimiento individual y heterogéneo de todos los miembros de una plantilla que así evoluciona al mismo ritmo que sus clientes o usuarios. Y “trabajar en voz alta” (working out loud) será la clave para construir la inteligencia colectiva que de sentido diferencial a la empresa.

Dar valor a la experiencia individual, responsabilizar de su trabajo y su evolución a cada profesional, compartir las diferentes experiencias, convertir a cada profesional en el dueño de su trabajo y en el mejor embajador de la marca, permitirá trabajar en red, y romper así el desapego y la desmotivación respecto a los objetivos de la empresa que han provocado los años de crisis en los que se ha endurecido notablemente la relación empleado/empleador, y permitir de esta manera que cada individuo inicie un nuevo ciclo de transformación profesional que coincida con una nueva etapa organizativa basada en el empowerment, la confianza y el trabajo colaborativo.

Ya no es tiempo de esperar a la jubilación sino el momento de generar nuevo conocimiento a partir de la experiencia y de la renovación de la ilusión por nuevos proyectos y nuevas metas personales y laborales.

Por eso el mentoring debe plantearse entre iguales (Peer Mentoring), como elemento fundamental de la lucha contra el edadismo que asocia envejecimiento a enfermedad y desaprovecha la generatividad y creatividad potencial del trabajador maduro.

Me refiero al “mentoring de desarrollo” cuyo foco está centrado en el coaprendizaje frente al “mentoring de patrocinio” que presupone la supervisión del mentor sobre la carrera y el desarrollo del mentorizado.

En el “mentoring de desarrollo” el objetivo es la creación de nuevo conocimiento, es la resolución de un problema nuevo o la construcción colaborativa de un nuevo proyecto, servicio o producto y no existe relación jerárquica entre los participantes, sino diversidad de experiencias y frecuentemente uno de los miembros tiene más experiencia que el otro, o ha participado anteriormente en proyectos o puestos de trabajo similares al que se quiere abordar.
En este sentido, puede utilizarse en el caso de cambio o rotación en el lugar de trabajo, ascenso o nueva responsabilidad, de forma que uno de los miembros de la relación de “mentoring de desarrollo” haya ocupado una posición laboral similar en otro momento de su carrera profesional. El que no posee la experiencia aportará una nueva visión, un nuevo enfoque y el que ya la vivió aportará (narrará) su conocimiento tácito sobre el proyecto o el puesto.  Tanto si se trata de dos personas que se ayudan mutuamente en su crecimiento profesional como si se trata de mentoring grupal, con lo que se trabaja es con las diferentes experiencias para crecer tanto individualmente como en la construcción de la inteligencia colectiva de la organización.

El mentoring de desarrollo utiliza las técnicas y metodologías del mentoring clásico, fundamentalmente la narrativa (storytelling) y la mayeútica (el arte de preguntar) ya que al trabajar a partir de la experiencia busca hacer emerger y compartir el conocimiento tácito de los participantes.

Como ya he comentado el “mentoring” es la metodología que tímidamente están utilizando algunas empresas en España, más que para desarrollar el talento sénior, para acelerar la integración de nuevos empleados en la organización. Pocas empresas se atreven a ir más allá y abordar los desafíos que planteó la Unión Europea para 2016 y 2017 en su programa “Trabajos saludables en cada edad” y que define la Gestión de la Edad (Age Management) a partir de los siguientes elementos:

Reclutamiento y selección: Poner el foco en las competencias y experiencia de los candidatos y promover la diversidad de edades en la incorporación a la empresa.
Aprendizaje y Conocimiento: Transferencia del conocimiento y aprendizaje a lo largo de la vida.
Desarrollo de Carrera: Teniendo en cuenta los diferentes ciclos vitales.
Trabajo flexible: Teniendo en cuenta las diferentes necesidades de cada edad en cuanto al balance trabajo/vida personal.
Promoción de la salud en el lugar de trabajo: Fomentando la participación de los trabajadores en la organización del trabajo y el entorno laboral saludables.
Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo: garantizar la seguridad y la salud en el trabajo para los trabajadores de todas las edades mediante la realización de evaluaciones de riesgos sensibles a la edad y a la adaptación del lugar de trabajo.
Rotación y redistribución de tareas: Planificación del trabajo que permita a los trabajadores conocer más de un puesto de trabajo para fomentar la flexibilidad, la adaptación al cambio y el conocimiento global de la empresa.
Salida del mercado laboral y  transición a la jubilación: Apoyar a los trabajadores de más edad en la planificación de su jubilación.

Países con mayor conciencia del envejecimiento de sus plantillas como Japón, Canadá, Australia y también alguna experiencia interesante en Europa, están ya desarrollando programas y experiencias para aprovechar el talento sénior y abordar el alargamiento de la carrera profesional de los “Golden Workers”.

Programas en los que se promueve, por ejemplo, la intraemprendeduría, ya que el trabajador sénior, para mantener motivación y compromiso con la organización, necesita ser el responsable de su trabajo y de su propio desarrollo, necesita de nuevos retos que le devuelvan la ilusión y la curiosidad imprescindibles para mantener un proceso de aprendizaje continuo. 

Actualmente, la supervivencia de la empresa pasa por diseñar un sistema que permita la gestión del conocimiento y la continua innovación. Un sistema que configure equipos multigeneracionales que combinen experiencia y novedad, conocimiento del sector, el mercado y el entorno, con conocimiento de tendencias y necesidades emergentes.

Emprender tanto en el seno de la empresa como por cuenta propia requiere de una buena dosis de conocimiento del sector en el que se trabaja y de la experiencia de haber trabajado en diferentes proyectos, no sólo de tener una buena idea de negocio. Cualquier proyecto de emprendeduría debería contar con la figura del experto que ayude a posar firmemente los pies en el suelo y aporte conocimiento tácito sobre la viabilidad de una determinada idea.

Proponer a un trabajador maduro su participación en un proyecto innovador le sacará de su zona de conforto y provocará en el un nuevo inicio laboral, el relanzamiento de una carrera que en muchas ocasiones estaba estancada.

Otro tipo de programas proponen a los “Golden Workers” como especialistas en este nuevo ciclo vital, esta nueva madurez que yo llamo “madurescencia”, transformándolos en especialistas en la llamada “Silver Economy”, un nuevo mercado centrado en este segmento de adultos maduros con necesidades y hábitos de consumo peculiares y diferentes de otros segmentos tradicionales como la “juventud”. Cultura, salud, deporte, cosmética, ocio… adecuados a esta nueva etapa vital propia del siglo XXI, el siglo del “Grey power”, en el que el permanente aumento de la longevidad alarga considerablemente la vida adulta y crea esta etapa en la que podemos retomar sueños y proyectos que en su día no pudimos realizar.

Se prevé (a raíz de la evolución de la pirámide de edad en España) que, dentro de unos veinte años, los mayores de 50 años constituyan casi la mitad de la población. Eso provocará, como ya he comentado anteriormente, el alargamiento de la vida productiva y desde los departamentos de Recursos Humanos sería bueno que empezaran a plantearse en invertir en la transformación de estos “Trabajadores de Oro“.

Se invierten muchos esfuerzos y recursos en captar y retener nuevo talento que es escaso y por el que compiten todas las empresas de un sector. Pero, a la vista de las tendencias demográficas, sería seguramente más inteligente combinar esta lucha por el talento con el desarrollo y transformación del personal interno, con depositar en él nuestra confianza para conseguir su empoderamiento, que nos hará salir del pozo del “más de lo mismo” y crecer también como empresa.

Transformar a “oficinistas administrativos” en analistas de datos, gestores de grandes datos, mentores y formadores en conocimiento tácito, gestores del conocimiento y agentes de cambio, por poner algunos ejemplos. Considerar de esta manera al trabajador sénior como un maestro-aprendiz, siempre abierto a iniciar un nuevo proyecto, un nuevo aprendizaje.

Convertir a esos empleados frustrados y en la torre de cristal de la añoranza del pasado, en embajadores de la marca, procurando su dominio de la competencia digital, necesaria para hacer crecer su reputación que acrecentará también la reputación de nuestra empresa, dando visibilidad al talento experto de la organización.

Luchemos contra el “edadismo” incorporando a toda la diversidad de trabajadores de nuestra organización, sin distinción de edad (ageless generation), en la transformación que está provocando la cuarta revolución industrial en la que los trabajadores de edad tanto tienen que aportar.

http://lrosilloc.blogspot.com.br/ 

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